对于很多行业,“人”作为最重要的生产要素,拥有了越来越大的话语权参与企业价值的分配,由此股权激励、合伙人机制等激励手段也被广泛应用。

 

很多创业者和企业家在决定实施这些激励手段时,其目标基本都是要保留和激发公司的核心人才。继而对于如何实施,大家最关心的话题往往也都是:总量多少合适?怎么分才公平?如何定价?如何退出能减少纠纷?……

 

其实,在这些问题之前我们还要问:我们为什么要保留和激励这些核心人才?激励他们做到什么?做到什么才是对企业有战略意义的?

 

天下没有不散的宴席,单纯激励人事实上是不会长久的,因为人会变,即使人不变,人的心也会变。所以,激励手段也都具有阶段性。例如有些公司对员工实施了股权激励,后来公司上市,不也因为员工急于变现引发离职潮,搞得公司无比被动。即使通过一些手段减缓这个过程,谁也无法把人才绑定一辈子。

 

铁打的营盘流水的兵,兵终究是要流动的,我们不应对各种激励手段抱有不切实际的过高期望,以为激励到位就可以从此天下太平。

 

所以,股权等激励手段为末,并非本。那本是什么呢?

 

本就是要靠这些流水的兵,建一个铁打的营盘,才能让组织长治久安。我们设计激励机制的目标指向,就一定是要去思考:我希望通过激励对象的努力工作,提升哪方面以及如何提升整个组织的能力。

 

 

组织能力包括基础业务和职能管理两个模块。

 

职能管理是为了推动基础业务流程顺畅运行的保障,自然属于需要不断提升的组织能力。在供研产销等直接创造价值的基础业务模块,企业家们也必须根据各自的业务特性、资源禀赋、现有条件等,可以选择去提升具有规模效应的业务模块,如采购、生产,或者是具有进入壁垒的模块,如研发专利,或者是去掌握核心客户或者品牌资产。这样才能与按照产品、业务或区域划分的前台作战单元,形成彼此依靠、相互制约,又能发挥各自专长的稳定协作结构——这就是铁打的营盘。这时实施适当的激励,不仅激励成本低,也不会因居功自傲而把员工“惯坏”。

 

所以,发育组织能力为本,实施激励机制为末。同时,激励机制虽为末,但仍是激发团队去固组织之本的有力武器!

 

——和君咨询资深咨询师 李寒冰